鲜丰水果的买手供应链能力经过20年的沉淀、搭建。不是一个轻松活，也非一朝一夕就能完成。鲜丰水果的方法论或对市场有借鉴、学习价值。
（以下内容根据韩树人口述整理）
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效率第一
主办方让我分享一下鲜丰水果的源头采购能力是如何构建的，这个事情确实说不好。这个能力我们是20年构建出来的，大概的情况跟大家分享一下。
鲜丰现在有1157家店，6800名员工，我是1997年开始做水果的，有254个国内外的合作基地，有5个零售品牌。
鲜丰整个的发展战略，就是供应链整合加实体店加盟，再加品牌运营。
通过产品源头链建设和物流链的建设、单店加盟，不断扩张。
品牌运营就是很多的子品牌，大大小小，如果去广州市场，江南的市场会看到，水果码头，冰糖密瓜类似的大概有170多个大大小小的各个品类里面的小品牌。
我们是反向的供应链，以采定销，基本上我们统计一下每年的大概销售，会增长怎么样，通过数据中心订单的处理，需求链到整个大数据，到产品。
产品有四个组成，国际采购、国内种植基地直采、协议种植、合作社供应。然后到配送中心，到加盟店，到消费者手中。
供应链的核心竞争力，我们总结八个字：成本领先、效率第一。
因为生鲜的生命体是非常脆弱的，有些特殊的水果品种，像杨梅、草莓，有时候物流没有办法支撑它保质特别长时间，所以我认为成本领先，成本不是放在第一位的，效率放在第一位。
很多水果，比如杨梅，正常的上市期也就20几天、30天。如果在核心的上市期内没有销售，或者做得不好，做得不是足够好，效率就不是最高，就失去了很多销售机会。
消费者趋势大家很清楚，在座的大佬比我们更清楚。顾客现在对品质的要求越来越高，顾客对食品安全的要求越来越高，顾客的购买能力也越来越强。很小的一支香蕉，在7-11这些便利店就可以卖到4.5元、5元，消费者的购买能力很强。现在的90后、00后对价格的敏感度已经不是很高了。
老龄化及少子化，整箱、大包装的水果升级为小包装的水果，下面这些照片是我们在日本拍的。
我们看到日本卖葱，就三根葱。最早20年前一般的家庭买西瓜挑最大的，现在大的卖不掉了，都是越小的越好。
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体
为什么我们要到基地直采呢？
我是1997年开始卖水果，2004年开了第一家水果超市，2006年的时候，我们三家店一天加起来10多万块钱，基本上在批发市场没办法满足品质一贯性的东西。今天好了，明天差了，有时候规格也不一样，逼着我们去产地。
还有竞争的加剧，因为大家都知道，批发市场跟赌场是一样的，输赢不管，进来我抽头，不管哪里发来的货，我要收进场费、装卸费。第二，批发市场本身就生鲜水果环节来讲，是降低它生命的，水果从树上只要一摘下来，它的生命体是递减的，在批发市场放一天、两天都会对它造成损耗，人为的装卸都是对它的损耗。
从竞争加剧、产品生命周期、消费者需求变化、提升品牌影响力、增强市场竞争力这些角度看，我们要去基地直采。
（基地直采就涉及买手供应链搭建。）
买手的人才模型，我们大量的是高中生、初中生学历，小量的甚至是小学生学历。最少的工龄7到8年，最长工龄35、36年。我们基本上没有用过不下产地，靠打电话，靠拍脑袋做决策的买手，几乎没有，基本上都要接“地气”。
我们产地的买手配得都是皮卡车，从来没有给他们买过轿车之类的，全部是清一色的皮卡车。
买手的职责就是保证完成高质量产品从采购计划到终端门店销售的任务。
首先是了解顾客需求，进行市场调研、数据收集、整理及分析。
鲜丰好在哪里？我们20年沉淀了一些经验，我们围绕着地球买水果，围绕着太阳买水果，每年水果的上市期相对都比较精准，掌握得比较好。
买手的责职还包括：跟进水果的采购工作规划、包装设计等系列决策及终端销售。组建采购团队、提升凝聚力，保证采购工作顺利开展。加快水果基地建设，研发有竞争优势的果品。个人综合能力的提升与公司发展的双向共赢。
买手的角色定位则是，首先成为企业文化的践行者和传播者，更是践行企业价值观和廉洁从业。鲜丰有廉洁文化11条，我们不抽客户一支烟，不喝客户一杯酒。所有的供应商跟我们的采购都要签廉洁纪律协议。水果管理工作的领头人和协调员，要规划采购、及时了解市场动态并上报。
买手的必备素质：第一要有良好的人际关系，在产地要有跟果农沟通的能力。跟门店、供应商、果农、物流中心、果品运输人等，要有良好的人际关系。
第二要有沟通协调能力，采购水果的分配，团队指标分配，包括思路的表达，并能说服他人配合。
第三对事物优先级的控制，能分清日常工作的轻重缓急，确保工作高效开展。
买手的能力要素，这都是整个鲜丰的HR模型，我们直接拿过来跟大家分享。
第一，水果采购项目的管理能力，占到25%。有团队合作、内部关系良好，对采购项目的敏锐前瞻力、洞察力和决策判断力量评判标准。
第二，有采购能力，产品知识丰富，产品采购把控能力强。良好的沟通能力。要有产品能力，包括聚焦主产品，全球采购。串珠成链。产品和销售响应能力。产品场景化。
第三点，有渠道能力，城市批发和KA两腿并进，优秀的协同能力和精算的服务意识。
鲜丰整个公司三个事业群，冷链物流事业群，第二个是供应链事业群，60%卖到外面，40%卖到事业群。第三个是连锁事业部。我们推行合伙人机制。人人都是经营者，产品和销售团队目标一致，损益共享。
第四点，体系效应。门店增效：通过门店迅速将顾客需求反馈到产地。通过门店提升自有品牌影响力。物流协同赋能：提供存储和配送服务，降低损耗、稳定供应。
买手的工作流程这块，如果大家有需要，我可以把这些表单都发给大家，鲜丰要么不分享，分享我们是见面脱裤子，非常真诚的跟大家讲。
鲜丰水果买手工作流程分两块。一是在市场端。工作步骤流程先后是市场调研与分析、产品采购规划与包装设计、采购任务的开展及团队任务分配、与各环节及上级的对接、门店水果推广的协助及水果销售跟踪、月季度的工作总结及对单季采购单品的经验汇报。
二是在基地端。先后流程是：基地采购工作的逐渐完善及投入、与果农中间人良好关系的维持、新品种的开发和维系、从依赖供应商到研发自己的生产供应链、基地研发的成立及完善。
我们认为，供应链的核心就是产品，本质就是产品。我们是营采联销，通过产品策略、市场策略到销售策略。
（产品策略层面）第一我们叫基地直采，成本领先。第二叫周产品作战计划。鲜丰把整个的营销计划变成每年52周作战计划，每周都不一样，每周的占比各方面都不一样。我们每周的市场调研，是放在周五。周五报告出来，周六是产品会，很多的新品拿过来，销售的人试吃，周二打样，周四作战计划出来，每周这样循环。
（市场策略层面）通过会员日、果币节，我们去年全年35个活动。
（销售策略层面）包括业绩规划，线上线下联动，六大柜台，八大品类定位。
每周的品类定位包括每周特惠、店长推荐、常年特惠、线上专享、新品上市、甄品优果、干果推荐、果切榨汁，这是八大品类。
具体来看，产品作战计划是以最小作战单位“门店”为基础，将基地产品在门店表现场景化。从门店端陈列到销售端为始，倒推场景化，让门店工作简单到极致。一切围绕产品，从而衍生出采销联动。
鲜丰水果的供应链平台包含产品合伙人组和销售合伙人组。
产品合伙人组的形式是产品项目+采购产区。
（买手的工作内容）买手制定产品规划，主导产地采购，来货分配定价，指导市场销售。买手跟进所负责的产品采购，驻地供应商关系维护。买手协助其他产品组发货，并按发货量，或结柜按比例提成。
销售合伙人组是项目合伙人组+区域合伙人组。
其中，项目合伙人重协同，聚焦跨区域客户。区域合伙人重服务，聚焦区域市场内客户。
我们供应链事业群使命叫最懂零售的供应链服务平台。我们基本上进口中间成本可控制10%到30%之间，国产也在10%到30%之间。如果你们了解批发市场的运作环节，一定知道这个差价是存在的。
